A vállalati hierarchiában különböző vezetési szinteket különböztetünk meg, mely sokszor a funkcionális felépítéstől is függ, de leegyszerűsítve: felső, közép és alsó vezetői szintre szokás tagolni. A döntéshozatal azonban minden szinten szükséges és elkerülhetetlen.
A vezetői döntéshozatal alternatívák közötti választásként definiálható, de nem mindegy, hogy egyéni vagy csoportos döntéshozatalról beszélünk. Lehet programozott és nem programozott döntésekről beszélni. Programozott az, ha a megoldásra létezik egy rutin, egy algoritmus, mert sokszor előforduló helyzetről van szó. Ha viszont új problémahelyzet áll elő, mellyel korábban még nem találkoztunk, nem programozott döntéshozatalról beszélünk.
Időhatásuk szerint a döntések lehetnek hosszú távú, azaz stratégiai vagy taktikai döntések. Minden munkaszervezetben szükség van azonban középtávú és rövidtávú (akár napi) döntések meghozatalára is.
Manapság, az egyre laposabb munkahelyi hierarchiák térhódításával előtérbe került a csoportos döntéshozatal. A döntéshozatal racionális oldala a „közgazdasági ember” megközelítésen alapul, aminek lényege, hogy a döntéshozó ismeri és egy személyben képes szintetizálni az összes információt és tényezőt. Ha ez az ideális állapot nem áll fenn, egy csoport kollektív tudása hasznosabb lehet.
A csoportos döntéshozatal gyakorlásával tompítható az emberi elfogultsági tényező is, azaz a döntéshozatal személyes, érzelmi oldala, amelyre George Odiorne az alábbi megközelítéseket különítette el:
- A vezető „lecsap” valamire, és nem tud szabadulni tőle.
- Vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja jelentőségüket.
- Minden tényt morális csatornába terel.
- Imádja a romantikus történeteket és elkalandozik a súlyosabb tényektől.
Ha azonban egy megfelelően moderált csoport tagjainak van akkora önfegyelmük, hogy az alternatívák közül a „legjobb osztályzatot” kiérdemlőt válasszák, ez hatékony megoldásokhoz vezethet, amellyel a munkaszervezet is jobban tud azonosulni. A „team vezető” ilyképpen kiérlelt döntéseit végül magas elfogadási – és megvalósítási – hányad jellemzi.
A csoportos döntéshozatalnak is vannak azonban különböző módszerei:
Vannak a brainstorming (ötletroham) típusú eljárások, azon belül az ötletek táblára írása, rendszerezése és értékelése. Létezik a 635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször továbbfejleszt. Ezen kívül a Philips 66 metódus: több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat majd prezentálja az eredményt. A Delphi módszer lényege, hogy a résztvevők kérdőíveket töltenek ki, a válaszok pedig újabb kérdőíveket generálnak, így tisztul a kép. A nominálcsoport (NCM) eljárásban teljesen különböző, akár egymást nem is ismerő csoporttagok jönnek össze egy adott probléma kezelésére. Vannak ezen kívül a kauzális típusú eljárások, a funkcióelemzés, a paraméterekre szedő morfológiai megközelítés vagy a döntési táblázatok módszere.
A csoportos döntéshozatalnak megvannak úgy az előnyei, mint a hátrányai. A csoport ismeretanyaga nagyobb, így több alternatívát tudnak mérlegelni. A részvétel erősíti a megértést, az elfogadást, a kommunikációs zavarok csökkenthetők. Az egyéni kockázatviselés terhe mérséklődik. Előfordulhatnak azonban hátrányok is. Ilyen lehet, ha győz az egyéni dominancia, vagy a tagok egymáshoz hasonulnak, illetve épp ellenkezőleg, túlzottan kiélesedik a versenyszellem. Végül pedig elmosódhat a felelősségvállalás. További mérlegelendő tényező, hogy az időráfordítás mennyiben áll arányban a megoldás jelentőségével. Következő cikkünkben ezért az időgazdálkodással foglalkozunk.
